Cerita Sukses Ellong Tjandra

Cita-cita awalnya itu menjadi tentara, gagal ma­­suk Akabri, Ellong Tjandra justru masuk Fa­­kul­tas Ekonomi Universitas Hassanuddin. Namun, Ellong lebih banyak aktif di olahraga khususnya karate, yang membawanya ke mana–mana.

Mengawali karier di Bank Dagang Negara (BDN) pada 1982, Ellong memiliki segudang pengalaman di industri perbankan, yang menjadi modal penting bagi pria kelahiran Makassar, 26 April 1952, ini membangun PT Bank Sulselbar menjadi kebanggaran masyarakat Sulawesi Selatan dan Sulawesi Barat.

Dalam wawancaran dengan Bisnis, Ellong bercerita banyak tentang perjalanan kariernya, tantangan dan strategi bisnis, kita memotivasi karyawan, hingga obsesinya.

Sebetulnya cita-cita awal saya itu jadi tentara. Tamat SMA, tidak lulus Akabri. Lalu saya masuk FE Uni­­versitas Hasanuddin, tapi karena saya banyak aktif di olahraga khususnya karate, jadi tampak terlambat sekali, 5 tahun, biasanya lebih cepat. Pada za­­man itu sebetulnya tidak terlambat juga. Karate itu bawa saya ke mana-mana. Sejak SMA saya karate dan ketika kuliah saya sudah jadi pelatih, terakhir saya ikut PON.

Tidak disangka-sangka, pada 1982, saya dipanggil tes di Bank Dagang Negara [BDN], salah satu dari empat bank yang merger menjadi PT Bank Mandiri Tbk pada Juli 1999.

Saya ditempatkan di Jakarta tapi disekolahkan di Universitas Indonesia di Salemba selama 6 bulan. Saya dulu kuliah main-main, pas di UI eh ini kuliah beneran. Terakhir saya di Ja­­karta itu Kepala Cabang Bank Man­diri Casablanca 2001, dekat kuburan itu. Saat BDN dilebur, posisi saat itu saya sudah kepala cabang BDN di Gedung Pelni 1998.

Karate yang mengajar saya menjadi pegawai yang baik dan disiplin. Saya sangat disiplin dan tak bisa tawar menawar sama anak buah soal ini.

Pada saat saya kepala cabang BDN di Gedung Pelni, saya masih ikut ke­­jua­ra­a­n dunia karate di Las Vegas, AS, yang ikut atlet-atlet nasional, muda-muda, hanya saya yang tua dan kepala ca­­bang bank, lucunya hanya saya yang masuk delapan besar, semuanya disikat.

Dari karate saya belajar sportivitas. Saya begitu disiplin. Saya contohkah datang pukul 7 pagi, katakan kepada karyawan bagaimana mengawasi anak buah kalau datang tak tepat waktu? Saya tidak minta mereka datang seperti saya, tapi paling tidak jangan terlambat. Tidak rugi datang cepat, rugi kalau datang telat.

Mulai 1982 saya masuk BDN di kantor pusat Jakarta, lalu saya pernah di Makassar juga tapi hanya 2 tahun [1989-1991]. Terakhir Mei 2007, pen­siun, sempat jadi penasihat di BPR Bandung. Tiba-tiba diminta Pak Gu­­bernur Sulsel dan pemegang saham untuk ikut dalam kompetisi direksi, bukan ditarik, tapi harus melalui fit and proper test Bank Indonesia. Akhirnya saya diterima, masa tugas pertama dari 2009-2013.

Saya terus terang bangga berhenti baik-baik dari Bank Mandiri. Saya juga pernah jadi pegawai teladan di Bank Mandiri kategori pemimpin wilayah. Jadi tidak bisa dibohongi orang melihat nama besar Bank Mandiri. Termasuk ketika saya mempro­ses penilaian obligasi perdana Bank Sulselbar dari PT Pemeringkat Efek Indonesia (Pefindo).

Saya masuk 2009. Saya orang luar, kucluk kucluk masuk bawa perubahan. Saya mengubah pasti ada konsep. Konsep yang saya bawa tentu tak semuanya langsung diterima. Saya masuk ke organisasi yang sudah terbentuk lama berarti harus menyesuaikan diri, tetapi tidak semua, mungkin meluruskan yang sudah ada tetapi tidak boleh sewenang-wenang.

Mana ada dulu orang kenal bank ini. Karakter pelayanan saja misalnya saja teller.

Kini kami rekrut muda-muda untuk frontliner. Saya bilang sama karyawan lama, Ibu, waktu tahun 40-an bagus, tapi sekarang waktunya di belakang.

Contoh kecil misalnya rekrut frontliner, tidak mungkin cantik, pinter, rajin sembahyang, yah pasti ada satu kriteria yang dikorbankan. Mungkin cantik tapi pintarnya setengah-sete­ngah. Beda kalau kami rektrut kar­ya­wan analisis kredit. Biar nda ada ‘ku­­ping’ kalau otaknya ada ya kita terima.

Dulu orang tanya di mana BPD Sulsel, di sebelah Bank Panin. Nah sekarang orang tanya balik di mana itu Bank Panin, ada di sebelah BPD. Sedih sekali ketika ada teman tanya, Pak Ellong, kantornya di mana? saya jawab, Itu deketnya Bank Panin, lalu dijawab teman saya, Itu kantor toh? dalam hati saya bilang: alamaak berat kali tugas saya.

Gedung juga kami poles, dulu tidak begini luarnya. Ini bank sudah umurnya 51 tahun. Dulu orang lihat citra bank ini, apalagi gedungnya ku­­rang. Ada nenek-nenek am­­bil uang pen­­siun, su­­dah tua, terpaksa saya tun­­tun naik ke atas lewat tangga. Saya masuk ke sini, belum ada kantor kas, saya buka kantor kas, saya online-kan semua. Hari gini tidak online?

Pertama masuk asetnya baru Rp4 triliun, sekarang hampir Rp10 triliun. Laba sebelum pajak Rp90,26 miliar sepanjang triwulan I/2012, bertumbuh 5,86% dari periode yang sama tahun lalu Rp85,26 miliar.

Memang perubahan itu berat, perlu waktu. Saya belajar ketika empat bank dilebur menjadi Bank Mandiri. Itu ada karakter yang berubah, karakter bank pemerintah, yang pada awalnya belum me­­layani kini tiba-tiba merubah menjadi pelayanan.

Jadi kalau ditanya apa yang berubah, Pertama, citra. Dulu direkturnya tidak percaya diri dengan BPD, rapat malah di belakang tembok, saya ubah itu. Bank ini punya gubernur, bupati, satu-satunya bank yang punya kantor pusat di sini. Saya bukan klaim sombong tetapi organisasi ini harus sombong.

Bagi karyawan kalau tidak suka bilang, saya segera undur diri, saya bukan mencari pekerjaan, saya sudah pernah bekerja.

Kedua, perubahan budaya. Kalau bukan kita yang bangga dengan bank ini, siapa lagi? Kasih pelayanan terbaik supaya nasabah terkesan. Sejak 1999-kini eranya bank modern, se­­muanya pelayanan.

Dulu saya masuk 1982 bank tidak takut kehilangan nasabah, karena banknya cuma seuprit. Lah kalau se­­karang, bisa-bisa nasabah lari. Se­­ka­rang eranya pelayanan, suka atau ti­­dak suka tetapi tentu tidak semudah itu. Sama ketika merger BDN, kami defensif waktu itu. Saya dulu ketua se­­rikat pekerjanya, saya bilang ke pe­­kerja dasar, siap bakar nih kantor yah bakar. Tapi kan kami menerima merger. Lihat Bank Mandiri sekarang, lima kali berturut-turut memang pela­yanan.

Tentu jawabannya belum. Perlu proses, misalnya kita terbiasa menulis tangan kanan, ketika diminta ubah ke tangan kiri tidak serta-merta. Sampai saat ini belum berubah, kalau pun berubah masih sangat sedikit. Masih berat tanggung jawab.

Jujur di sini mungkin dua periode baru bisa berubah semua, cuma saya tidak boleh ambisi, nanti saya gila.

Langkah prioritas adalah mengubah cara berpikir semua pegawai, terutama di kantor cabang, bahwa bank ini harus lebih mengutamakan pelayanan, kami juga adakan pelatih­an di seluruh tingkatan. Kami berusaha meyakinkan masyarakat dan nasabah bahwa kami adalah bank umum yang beroperasi seperti bank umum lain dan mampu melayani nasabah dengan prima.

Kuncinya adalah human relation. Misalnya kredit, jangan lama-lama. Kalau tidak terima ya bilang cepat, jangan 2-3 bulan lalu ditolak, kan masih banyak bank lain.

Meremajakan posisi pemimpin ca­­bang yang telah menempati posisi un­­tuk waktu di atas 5 ta­­hun, di mana sebelumnya rata-rata pemimpin ca­­­bang itu adalah yang memiliki hu­­bungan emosional de­­ngan wali kota, bupati atau pejabat setempat.

Memfasilitasi perubahan nama Bank Sulsel menjadi Bank Sulselbar sehingga lebih mencerminkan kepemilikan dua provinsi. Ke depan ka­­rena namanya terlalu panjang obsesi saya disingkat jadi BBSSB, tidak mu­­dah tapi saya sudah punya nama itu.

Pertama masuk, saya target 2 tahun pertama, promosi, memperkenalkan ini lho BPD. Kita tidak jelek-jelek amat, lalu 2 tahun kedua yakni sekarang tahunnya bisnis. Namun bukan berarti 2009-2011 itu tidak bisnis, bisnis tapi belum fokus karena mengubah citra dulu.

Oh pernah, tapi itu rahasia perusahan. Begini, jadi pe­­mimpin yang pen­ting jangan pengecut kalau salah bilang salah dan ja­­ngan pernah ragu minta maaf. Saya minta maaf, saya keliru dan sebagai manusia baik dimaafkan.

Dengan memberi pelayanan excellent, mengedepankan kenyamanan dan keamanan nasabah bertransaksi di semua cabang Bank Sulselbar termasuk di cabang Jakarta. Saat ini semua kantor cabang dan kantor kas sudah terkoneksi secara online.

 

Kami harus jujur. Regional champion artinya tuan rumah di daerah sen­diri bukan penonton. Buat kami ada beberapa kriteria yang harus dipe­nuhi, mi­­salnya komposisi kredit konsumtif dibandingkan dengan produktif hingga 2014 adalah 60%:40%, dan NIM diharapkan hanya sampai dengan 5%.

Agak berat tapi kami berusaha. Kami kejar agar kredit bisa 60;40. Se­­ka­rang sudah berkisar 40% produktif. Regional champion targetnya tercapai pada 2014.

Aksi korporasi sebenarnya sudah ada a.l sindikasi kredit. Tahun lalu kami terbitkan obligasi Rp400 miliar dan sukuk mudharabah Rp100 miliar bagi Unit Usaha Syariah Bank Sulselbar. Ini untuk pendanaan proyek pembangunan di dua provinsi itu.

Ke depan, tahap kajian rencana pelepasan saham Bank Sulselbar kepada swasta maksimal 20%. Dan rencananya pada 2013-2014 kami akan obligasi lagi, ini dasarnya kita untuk IPO itu.

Kami akan menggandeng Bank Mandiri mengeluarkan kartu kredit, kerja sama dengan Bank BCA mengeluarkan debit card. Beberapa produk tengah kami konsep, kami juga mau buka cabang lagi di Jakarta. Sebelumnya sudah ada di Menara Bidakara, dan akan buka lagi di Kelapa Gading.

Saya buka cabang di Jakarta dengan konsep yang jelas. Di Jakarta, model­nya seperti priority banking karena ka­­mi di sana cari uang bukan cari kr­e­­dit, uangnya kami bawa ke Ma­­kassar. Jadi nasabah kami itu korporasi.

Meningkatkan pelayanan dan promosi yang tepat serta lebih aktif untuk menyampaikan kepada masyarakat tentang kehadiran bank ini serta produk apa yang dapat dinikmati oleh masyarakat umum khususnya di Sulsel dan Sulbar. Selain itu, kami telah membuka beberapa jaringan baru (kantor dan ATM) termasuk kantor cabang kami di Jakarta seperti saya katakan tadi.

Setiap organisasi atau perusahaan mempunyai peraturan kepegawaian. Langkah awal kami adakan pendekatan persuasif. Itu untuk mencari akar permasalahan pegawai berbuat tindakan tidak patut. Setelah itu barulah tindakan administratif sesuai dengan berat tindakannya agar hal-hal di atas tidak terjadi lagi.

Kami berikan sentuhan pada mereka, misalnya memberi motivasi dan penghargaan. Artinya sistem reward and punishment. Harus berimbang, agar karyawan mempunyai rasa me­­miliki terhadap perusahaa­n. Hal lain adalah kesejahteraan karyawan.

Apabila karyawan diperhatian de­­ngan benar, seharusnya memacu mereka untuk memberi yang terbaik juga bagi perusahaan. Mem­per­ha­ti­kan pendidikan internal maupun eks­ternal karyawan sesuai jabatan dan kompetensi pada unit kerjanya.

Kalau pensiun saya akan istirahat sejenak dan mencari kesibukan ri­­ngan misalnya mengurus organisasi sosial dan olahraga.

Orang tua, setelah itu istri saya. Saya keliling kerja, anak saya tinggal di Jakarta dan Bandung, toh semua sarjana.

 

 

Sumber : megapasar.com